Особенности стратегического менеджмента в вузах

Опыт стратегического планирования в российских университетах находится в стадии накопления, первоначального анализа и осмысления. В силу этого обстоятельства ситуация с внедрением стратегического менеджмента в практику деятельности российских вузов характеризуется:

• отсутствием общепризнанных стандартов и технологий стратегического планирования для таких специфических организаций как вузы;
• недостаточностью информационных массивов по данной проблематике университетского управления;
• отсутствием прецедентов успешно реализованных стратегий развития российского вуза, представленных вузовскому сообществу.

В то же время использование и прямой перенос в вузовское управление хорошо проработанных и подробно освещенных в литературе методов корпоративного и муниципального стратегического управления не эффективно. Это вытекает из принципиального различия существенных стратегических факторов развития данных сфер. Обзор различий приведен в таблице 1.

Сложность прямого переноса и применения технологий стратегического планирования из муниципального и менеджмента организаций коммерческого сектора в значительной степени обусловили отставание вузов в применении этого управленческого инструментария, наиболее адекватного для решения задач переходного периода к рыночным отношениям. Это хорошо видно из материалов, представленных в таблице 2.

Актуальность стратегического планирования для российских университетов

Главное содержание современного этапа управления вузами состоит в переходе от антикризисного управления, когда целью было сохранение вуза, к стратегическому управлению. Предпосылками этого перехода являются целый ряд факторов изменения внешней и внутренней среды вуза, оказывающих противоречивое воздействие на систему управления вузом, вместе с тем имеющих общую доминанту, состоящую в том, что выход из системных тупиков возможен только через определение перспективных ориентиров и целей.

1. Наиболее существенной для этого перехода была экономическая стабилизация, которая, с одной стороны, сняла с ректоров ежедневную головную боль угрозы отключения систем жизнеобеспечения вуза (тепло, электроэнергия, вода), но вместе с тем сохранила проблемы дефицита ресурсов на ремонты и развитие материальной и лабораторной базы и целый ряд других важных позиций. Созданные основания уверенности в завтрашнем, хотя и далеко не безоблачном, дне позволяют строить планы на будущее.

2. Важным фактором изменения внешней среды было нарастание конкуренции за ограниченные ресурсы между вузами. Сокращение идет практически по всем видам ресурсов:

• из-за демографических проблем сокращается контингент выпускников школ;
• показал свою конечность преподавательский ресурс, плохо пополняющийся в последние годы из-за неконкурентоспособности зарплат в высшей школе с некоторыми другими секторами экономики;
• возможности финансовых вложений семей в образование будут сокращаться по мере реализации реформы ЖКХ, отставания роста зарплат от темпов инфляции, сокращения социальных программ.

Все эти обстоятельства диктуют вузам необходимость разработки и принятия долгосрочных мер, обеспечивающих конкурентные преимущества в борьбе за ресурсы.

3. Важным итогом развития высшей школы за последние годы стали возможности разнообразных траекторий развития вуза. Новыми (а иногда и из области хорошо забытого старого) стали такие модели развития как вузы-заводы, развивающие в своей структуре наукоемкие и инновационные производства и технопарки; вузы, имеющие сходство с вертикально интегрированными холдингами по включению в свою структуру подразделений от детского сада до институтов переподготовки и послевузовского образования; вузы, поддерживающие бизнесы в сфере услуг; вузы-интеграторы системы образования на территории, вузы-научные учреждения и ряд других. Множественность моделей развития ставит руководителей вузов перед проблемой выбора своего уникального пути дальнейшего развития.

4. Для многих российских университетов сегодня очень острой стала проблема управляемости, обусловленная чаще всего неконтролируемым ростом вузов как по численности контингента, так и лицензируемым специальностям. Ряд университетов в свое время активно двинулся на освоение территорий, открывая в градах и весях филиалы и представительства, не все из которых в дальнейшем оказались жизнеспособными как в плане обеспеченности контингентом студентов, так и возможностей самого университета. Многие вузы, особенно технические университеты, в период падения интереса к своим традиционным направлениям подготовки специалистов, диверсифицировали свою деятельность и существенно изменили свой продуктовый портфель. Однако сегодня, когда основные ниши уже заполнены и конъюнктура существенно модифицировалась в направлении специальностей реального сектора экономики, необходимо прояснение концепции развития вуза, анализ его конкурентных преимуществ и определение той стратегии, которая обеспечит устойчивость развития, будь то стратегия диверсификации, углубления специализации или какая-то иная.

5. Нельзя не отметить актуализирующее значение стратегического планирования для решения накопившихся внутривузовских проблем, прежде всего из области концептуальных проблем соотношения фундаментального и прикладного в университетском образовании, модели вуза в рыночных условиях, роли образования в жизни общества, миссии и предназначения университетов в новых социально-экономических реалиях и т. д. Характерные для высшей школы нормы участия в обсуждении и принятии наиболее значимых для жизни вуза решений ключевого персонала, реализуемые в прошлом преимущественно через институты общественных организаций (партия, комсомол, профсоюз) ушли в прошлое, а новые пока не вошли в практику управления вузами. Стратегическое планирование, базирующееся как управленческая технология на максимальном вовлечении в процесс принятия решений персонала организации и ее "акционеров", создает возможности проектирования новых инструментов выявления и согласования интересов внутри вуза.

Состояние планирования в вузах - участниках проекта

Проблемы стратегического планирования в вузах были предметом широкого обсуждения на рабочем семинаре для руководителей высших учебных заведений "Стратегическое планирование в вузах", состоявшемся 24-26 апреля 2003 г. в Екатеринбурге. Инициаторами семинара, поддержанными Фондом Форда, были кафедра ЮНЕСКО по университетскому управлению и планированию Уральского государственного университета им. А. М. Горького, журнал "Университетское управление: практика и анализ", а также центр подготовки руководителей.

Семинар собрал представителей всех регионов России, в том числе из:

• Центрального федерального округа - представители 10 учебных заведений,
• Северо-Западного федерального округа - представители 4 учебных заведений,
• Южного федерального округа - представитель 1 учебного заведения,
• Приволжского федерального округа - представители 6 учебных заведений,
• Уральского федерального округа - представители 6 учебных заведений,
• Сибирского федерального округа - представители 9 учебных заведений,
• Дальневосточного федерального округа - представитель 1 учебного заведения,

при этом заявок на участие из Южного и Дальневосточного федеральных округов было существенно больше, но оказало влияние неудобство работы транспортных систем на момент семинара.

По профилю подготовки специалистов распределение участников следующее:
Технические вузы - 9.
Гуманитарные вузы - 22.
Медицинские вузы - 2.
Сельскохозяйственные вузы - 1.

Большинство участников семинара составили представители крупных вузов (более 5000 студентов очной формы обучения) - 16, доля представителей средних по численности вузов была почти такая же - 15, участники от малых негосударственных вузов (до 500 студентов) - 3.

Анализ наличия планов и четких целей вуза на среднесрочную перспективу (5 лет) показал следующий разброс участников:

• цели не сформулированы в 7 вузах;
• цели сформулированы чрезвычайно обобщенно или слабо отражают специфику вуза - в 3 вузах;
• цели сформулированы достаточно конкретно и определенно - в 23 вузах.

Как показало обсуждение, стратегическое планирование в вузах строится преимущественно на уровне программ без детализации в конкретные проекты. Этот уровень стратегического планирования отметили более 70 % участвующих в семинаре. Глубина планирования, как правило, не превышает 4-5 лет. Два вуза в связи со своим сложным положением (Хакасский государственный университет им. Н. Ф. Катанова и Иркутский государственный медицинский университет) проводят перспективное планирование на глубину 2 года, а Иркутский государственный университет путей сообщения единственный установил границу стратегии развития вуза в 10 лет, координируя ее со стратегией развития отрасли.

В подавляющем большинстве (более 50 %) вузов-участников разработка стратегии велась непосредственно руководством учебного заведения, группы стратегического планирования в различных формах были созданы и осуществили соответствующие разработки (но без организации широкого обсуждения плана) в 11 вузах и только 4 вуза (Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, НОУ Самарская гуманитарная академия, Ульяновский государственный университет, Череповецкий государственный университет) провели полный цикл формирования стратегии с привлечением широких слоев вузовского сообщества. При этом "Программа стратегического развития Череповецкого государственного университета" имела наиболее широкое общественное рассмотрение и была вынесена на обсуждение и утверждение в городскую Думу г. Череповца. Формирование стратегических документов большинством вузов (около трех четвертей участников семинара, в том числе все крупные) строилось исходя из комплексного подхода формирования стратегических планов, однако полнота и уровень детализации существенно различались.

Рассматривая опыт планирования вузов-участников (в том числе экспертов и их вузов), следует отметить высокую неоднородность подходов и практики планирования в вузах. Можно выделить следующие подходы:

• наличие планов по отдельным направлениям вузовского развития - 9 вузов;
• опыт комплексного планирования - 25 вузов;
• опыт разработки бизнес-планов вуза - 1 вуз;
• опыт использования отдельных элементов стратегического планирования - 11 вузов;
• опыт стратегического планирования, реализованный до разработки плана стратегического развития вуза - 4 вуза.

Следует подчеркнуть, что все участники семинара в той или иной мере были тесно связаны с проблемами стратегического планирования своих вузов и имели конкретный самостоятельный опыт стратегического планирования. Этот фактор позволил не только четко и содержательно провести творческие сессии, тренинги и "круглые столы" семинара, но и осуществить широкий круг дискуссий по целеполаганию, методам организационной работы и мониторингу стратегий в условиях вуза.

Как отмечалось на семинаре его участниками, общими проблемами стратегического планирования в российских университетах являются:

1. Давление общих фраз, особенно при формулировании миссии и политики вуза.
2. Отсутствие конкретных измеряемых ориентиров и показателей в стратегическом плане.
3. Непричастность к стратегическому плану основной части персонала, верхушечный характер работы по планированию.
4. Отсутствие организационного и ресурсного обеспечения плана стратегического развития.

Несмотря на многообразие подходов высших учебных заведений к планированию своего развития, удалось выявить признаки явного поворота к стратегическому мышлению в вузах. Этот момент, как нам представляется, в значительной степени определяется уровнем организационного развития доминирующих вузовских подразделений.

Как показали обсуждения в ходе семинара (особенно четко это проявилось при работе в малых группах по теме "Анализ структуры, интересов вузовского сообщества в стратегическом планировании"), активное внимание к стратегическому планированию возникает при нахождении значительного числа вузовских подразделений в стадии организационной зрелости, и в этом случае усилия направляются на создание достаточно кратких и энергичных сводных стратегий, объединяющих планы ведущих подразделений вуза в единый документ.

В другом случае активность администрации вуза является доминирующей, и планирование идет от определения общих целей и задач вуза как целого и далее ретранслируется на уровень подразделений. Такой подход своим результатом имеет создание обширных комплексных программ развития вуза. Общей чертой этих решений является формирование комплексных систем перехода от рутинного администрирования к современному менеджменту на основе всестороннего совершенствования организационной и академической структур.

Зачастую усилия вузов направлялись на выполнение отдельных стратегических программ. Этот подход основывается на стремлении достижения реальных и посильных целей, пошагового движения вуза в одном из приоритетных направлений. Наиболее востребованными в вузовской среде были следующие ключевые сферы:

1. Создание новых рынков и новых продуктов (организация образовательных услуг для иностранных граждан, освоение рынков патентов и ноу-хау, оказание консалтинговых, маркетинговых и правовых услуг в различных сферах и т. д.).
2. Обеспечение вхождения вузов в современную информационную среду как в академическом, так и в организационно-управленческом аспектах.
3. Создание систем управления качеством в вузе.

Участники семинара отмечали, что при существующем положении дел решимости в части формирования стратегии в большинстве вузов не хватает в первую очередь из-за преувеличения общей сложности задачи и смутного понимания конкретного состава связанных с ней организационных мероприятий и конкретных работ.

Проблемы вовлечения в процесс стратегического планирования вузовского сообщества

Плодотворный материал для размышлений дали результаты "мозгового штурма" по теме "Классификация групп вузовского сообщества в зависимости от отношения к стратегическим изменениям". Целью обсуждения было определение целевых групп вузовского сообщества, их интересов и возможного отношения к стратегическому планированию в вузе. Рассматривались методы вовлечения и стимулирования сотрудников для снижения риска "невнедрения" стратегических проектов. Сводные материалы работы одной из групп семинара приведены в таблице 3.

Очевидно, что многие обобщения, сделанные группой, носят достаточно условный характер. Однако необходимость и полезность такой работы бесспорны, так как она позволяет прогнозировать и предпринимать необходимые меры по вовлечению разных категорий персонала вуза в процесс стратегического планирования, преодолевать сопротивление ряда сотрудников инновационной деятельности в вузе.

Планирование проекта разработки стратегии

Важной частью работы семинара была разработка проекта создания стратегии вуза. Детальное планирование работ позволяет преодолеть две крайности, звучавшие и на семинаре: неоправданный оптимизм и уверенность в том, что стратегия может быть разработана в 1-2 месяца, и отношение к стратегическому планированию как процессу, не имеющему точных временных рамок (некоторые вузы только миссию вырабатывали от 6 до 9 месяцев). Укрупненные этапы и возможные методы работы на каждом этапе, разработанные одной из рабочих групп семинара, представлены в таблице 4.

Успешность проекта разработки стратегии вуза определяется целым рядом фактов, ключевыми из которых участники семинара назвали наличие отдельного бюджета проекта, подготовленность участников процесса стратегического планирования, поддержка и участие первых лиц вуза, командный характер работы.

Участники семинара выделили основные риски проекта разработки стратегии вуза и наметили меры по снижению рисков (см. табл. 5).

Календарное планирование процесса разработки стратегии, проведенное участниками семинара, показывает, что реальным является срок не менее 10 месяцев.

Построенный график представляет собой согласование последовательности всех работ. Оценка длительности срока выполнения работ носит экспертный характер. Вариант календарного планирования проекта разработки стратегии (в соответствии с этапностью табл. 4) представлен в таблице 6.

Таблица 6

 

Разработка и претворение в реальность эффективной стратегии требует для вуза затраты достаточно ощутимых людских, временных и финансовых ресурсов (иначе хорошего результата не достичь) и деятельного участия высшего руководства вуза в работе органов стратегического управления.

Гармонизация новых идей и подходов в развитии вузовских подразделений, которые, как правило, вырастают "снизу", с системными организационными преобразованиями вуза, которые могут осуществляться только "сверху", представляет собой сложную и противоречивую по методам решения задачу.

• О.А.Третьяк. Своеобразие отношенческого подхода к стратегическому управлению // Российский журнал менеджмента. 2009.  Т. 7. № 3. С. 61-64.  [Статья]
• Ю.В.Малыхин. Товарная политика диверсифицированных производств // Регион: экономика и социология. 2008.  № 4. С. 300-307.  [Статья]
• Д.Б.Барни. Может ли ресурсная концепция принести пользу исследованиям в области стратегического управления? — Да // Российский журнал менеджмента. 2009.  Т. 7. № 2. С. 71-92.  [Статья]
• Н.И.Попов, О.А.Третьяк. Управление сетями: новые направления исследований // Российский журнал менеджмента. 2008.  Т. 6. № 4. С. 75-82.  [Статья]
• Д.В.Исаев. Информатизация стратегического управления в сфере образования // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2009.  Т. 7. № 2. С. 147-152.  [Статья]
• Э.Минкс, Э.Бельке. Мыслить категориями многовариантного будущего // Форсайт. 2008.  № 4. С. 4-8.  [Статья]
• В.В.Сорокожердьев, З.М.Хашева. Современная стратегия социально-экономического развития России: вопросы экономики и права // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008.  Т. 6. № 4. С. 141-147.  [Статья]